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微信登陸倫敦商學院,成為西方競相研究的中國創新樣本

上傳:rimaki     來源:信息存儲服務     日期:2019-05-17

[摘要]  
   當地時間5月16日,騰訊與倫敦商學院在英國倫敦首項合作成果《騰訊微信的創新與敏捷》商業案例當日正式進入倫敦商學院“戰略與創新”課程。這是雙方第一次合作,未來將期待在商業思想與實踐、人才培養與交流等方面進行更深入的探索
 
[正文]    

   來自于中國的科技創新應用,第一次走進了國際頂級商學院——倫敦商學院的課堂。

   當地時間5月16日,騰訊與倫敦商學院在英國倫敦首項合作成果《騰訊微信的創新與敏捷》商業案例當日正式進入倫敦商學院“戰略與創新”課程。這是雙方第一次合作,未來將期待在商業思想與實踐、人才培養與交流等方面進行更深入的探索。


   倫敦商學院是英國建立的首家商學院,常年排名歐洲第一,其各種課程都長期位列世界前列。來自世界各地的MBA、EMBA、斯隆等課程的學生,在倫敦商學院副院長、福布斯世界最有影響力五十大管理思想家Julian Birkinshaw教授的引導下,對微信內部的運作機制、創新過程、面臨的挑戰進行了深入討論。這是騰訊“全球商學院合作計劃”的首個項目,也是國際頂級商學院首次基于微信團隊深度訪談完成的案例研究。該計劃由騰訊于2018年發起,旨在開放分享騰訊的商業創新實踐,并與全球頂尖國際商學院合作,探索共研前沿商業思想,助力行業發展與國際人才交流培養。


   不遠千里,歷時近一年,國際頂級管理學者往返于倫敦和廣州之間,深度訪談了微信早期成員、高管,其中也包括騰訊公司高級執行副總裁、微信事業群總裁張小龍。

   “微信作為全球‘十億用戶俱樂部’的成員,是騰訊創新的典型代表。我們研究微信,并非僅僅因為它代表中國創新,更是因為放眼世界,微信也代表著全球創新的先進水平,是創新創業人士都該關注和研究的樣本。”Julian Birkinshaw教授表示,“騰訊此次開放微信的創新實踐,由倫敦商學院世界頂級學者分析研究,并與全球精英學子開放共研,勢必將為全球商業思想進步,推動數字普惠創新做出貢獻。”

   研究團隊的另一位作者、倫敦商學院斯隆學者柯良鴻認為,縱觀全球互聯網行業的發展,從“Copy to China”到“Copy from China”趨勢明顯,研究微信的敏捷和創新,對全球互聯網行業都有極其重要的參考價值。

先做藝術品,其次才是商品

   設計是微信運作邏輯的核心。張小龍首先堅持微信是一款“藝術品”,其次才是“商品”。“做Foxmail時,剛開始我做得很復雜,后來慢慢做我就會發現這是不對的,因為我自己覺得它不美了,我必須要做減法,讓它簡單化和合理,這樣才能提升整個美感出來。”張小龍將這一經驗延續到了微信上,“在微信剛出來的時候,有很多同事會提建議,說一般的App底部都有5個功能,其實微信可以加一個功能,但我很害怕這種情況出現,并定了一個規矩,微信界面底部永遠都只有4個功能,以后永遠也不要加它了,從那個時候到現在沒有增加一個。”

對于西方學生而言,在這一點上張小龍和史蒂夫·喬布斯有驚人的相似之處。他們都將自己看作工匠,致力于打造一件功能極簡又賞心悅目的產品。


   但比起西方的社交產品,微信對于做“藝術品”的追求也極大限制了它的廣告量。即使用戶能對強迫式廣告有一定的容忍度,比如App開屏廣告,但微信也會堅守底線。在張小龍和團隊的其他成員眼里,廣告讓用戶體驗減分,所以要限制。

開放演進:從應用,到平臺,再到標準

   微信進入商學院之時,正逢西方互聯網業風起云涌,不乏“十億用戶俱樂部”成員轉型,尋求用一個App承載多元服務。微信這個來自東方的“異類”,如今成了最好的研究范本。

案例認為微信是一個“應用-平臺-標準”演進的經典故事。

   “微信一開始還不是一個平臺,它是一個社交的應用,通過連續的創新積累了大量用戶”柯良鴻認為“但是很快的,微信通過開放策略,建立公眾號和微信支付生態,變成一個很有影響力的平臺,開始做to B的服務。這些都是順理成章的。到了2017年推出小程序,現在已經變成了一個標準,引領了產業,廣受歡迎。”

   “開放的策略”是微信如今主導地位的關鍵推手——將能力公平、免費地開放給行業和開發者使用,為微信在to B領域打下了堅實的基礎。這包括打造支付生態,一舉讓微信支付成為中國最大的線下支付平臺。

   在整個過程中,保持 “去中心化”的決策非常關鍵。“去中心化”體現為微信不進行流量分發,而是讓好的服務自然浮現。張小龍在2019年初的一次公開演講中指出,“如果不去中心化的話,騰訊自己壟斷了頭部幾個小程序,那就沒有外部的開發者什么事了。看起來騰訊可以短期獲利,但這個生態就沒有了。”

   最初微信曾想過向第三方收取一定的費用。“我們當時的想法是希望開發者更珍惜我們的接口,價格表都做好了,但最后決定免費開放。”微信團隊相關負責人回憶說,“那幾年跟很多企業交流的時候,他們說我們挺‘佛系’的,一直在幫別人。其實幫別人的過程中我們自己也能得到好處,像蜜蜂一樣,采蜜的過程中你可以幫助傳播花粉。”

大團隊創新:共享價值觀越強,對正式流程需求就越少

   微信最初誕生于一個十余人的小黑屋,團隊對小黑屋里隨性的工作方式仍記憶猶新。“我們每周都會完成一個功能模塊,之后基于內部體驗再修改,小龍是直接參與整個過程的,他盡管沒坐小黑屋,但他基本上每天都會過來跟我們對一下進度,看體驗,提出問題,然后我們繼續改。”

   而現在,微信已龐大到擁有2000名員工,其管理模式上如何保持敏捷也成為學界關注的焦點。張小龍將微信細分成50-150人不等的小團隊,通過這樣的方式保持敏捷和輕松隨意的文化。張小龍并不喜歡繁瑣的匯報流程,一位微信高管指出,共享價值觀越強,對正式流程的需求就越少。

   張小龍想讓更多的年輕員工參與項目討論,學習自己和其他高級經理制定決策的過程。一位微信高管對此這樣評論:“開會審項目的時候,小龍會把這個項目的相關人都請來辦公室里,甚至還有實習生。而且小龍非常鼓勵和歡迎大家來參加,這也相當于對于年輕人的培養,讓他們參與到整個項目的最底層的思考和碰撞中,小龍一直很堅持這個。”但案例同時指出,所有的關鍵決策最終還是張小龍說了算。

   作為一個包羅萬象的App,微信的整體一致性是其成功的另一個關鍵。

  在創新路徑上,微信的決策更多是“自上而下”的:為了避免成品成為妥協的產物,所有的關鍵決策一直都由小龍負責,而他也常常像否決別人一樣否掉自己的想法。一位微信管理層說,“當做一個突破性產品的時候,如微信本身,或者小程序,用戶還不知道這是什么東西,首先要給用戶一個非常清晰的概念,這需要一個架構師的明確設計,而不是一群人的共識。”

   但隨著微信中的一些功能進入到持續優化的階段,“自下而上”的創新方式也越來越多地涌現,比如紅包功能的持續優化和“看一看”功能的演進。

   微信HR負責人說,“中層領導需要有更多能力把這個撐起來。我們有很多部門經理是和小龍一路成長起來的,非常清楚小龍的操作模式。同樣地,這些人會將他的思考模式向下層層滲透。在這個傳承過程中,和小龍的愿景保持一致性也非常重要。”

未來增長:用戶是有限的,服務是無限的

   坐擁超過10億月活躍用戶,案例作者指出,微信具有強大的來自商業市場(to B)的增長潛力。

   張小龍認為微信不會將用戶數量作為目標,重點是如何提供更好的服務。“我覺得小程序也是我個人職業生涯里面最大的一個挑戰。我還記得很清楚,那個晚上,我跟我們的團隊就坐在一起討論小程序有多難,我們會遇到哪一些障礙是跨不過去的。即使到今天小程序還不能說完全的成功,但我們看到了有越來越多的線下行業,已經用小程序來作為它和顧客的一個連接器。”

   目前微信支付已由商業服務端切入國際市場,覆蓋49個國家和地區,幫助境外商家進行數字化升級,進而服務中國出境旅客。通過一系列“生態出海”扶持政策,微信鼓勵中國境內服務商和開發者,出海服務境外商家。同時,微信包括公眾號和小程序在內的To B工具都在逐步對境外進行開放。

   對于用戶端的增長,案例作者柯良鴻認為,“目前微信擁有全球70億用戶中的10億,是不是還能增長呢?有很多種可能性,新技術的應用是其中之一。人機交互方式的改變,比如VR,即是機會又是挑戰。下一步顛覆性的技術會從那個方向到來,是微信必須要去思考的。”

   (新聞稿 2019-05-18)


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